你知道我当年为什么想着去带团队吗原因其实很简单。因为只有带团队才能承担更大的责任才能做更大的贡献。一个人能力再强影响的始终只是自己负责的那一小块事情。但有了团队以后就能承担更复杂的项目、更大的业务也能创造更大的价值。而我自己也能在这个过程中不断提升技术、管理、沟通、决策等各方面的能力。所以如果你问我能不能接受能力比自己更强的下属我的答案是当然接受而且越多越好。不过我觉得这个问题有一个前提。管理者自己的能力一定不能弱。尤其是在技术团队Leader 的技术判断力、解决问题的能力、关键时刻兜底的能力都要持续提升。否则团队很难真正信服你也很难建立起领导力。但这些年带团队下来有一个非常深的体会决定一个团队最终能打到什么高度的往往不是 Leader 一个人的吞吐量而是整个团队的吞吐量。一个人再强一天也只有这么多个小时。当团队越来越大、项目越来越复杂以后仅靠 Leader 一个人是不可能把所有事情都做好、做完的。团队的吞吐量决定了你能承担多大的责任团队的战斗力决定了你能创造多大的价值。但这一切都有一个前提。就是团队里必须有几个真正能打的高手。如果没有这些骨干再好的规划也很难落地再大的目标也很难实现。如果你也是管理者应该很容易理解这种压力。年中了要做述职汇报什么年底了要做总结交付了什么老板最后看的不是你每天有多忙而是团队有没有拿出结果。如果团队里没有几个真正能打的人就算 Leader 自己能力再强也很难持续交付。偶尔打一场胜仗并不难真正难的是连续几年都能稳定交付。所以我一直特别重视团队里的骨干。真正决定团队上限的往往就是这几个骨干。。一个复杂项目推进不下去他们能够把关键问题解决掉。一个技术方案迟迟定不下来他们能够提供新的思路。遇到线上重大故障他们能够第一时间站出来把事情稳住。很多别人觉得很难的硬仗最后往往都是靠这些骨干一起打下来的。更重要的是他们还能不断影响身边的人带动整个团队一起成长。我这么多年带团队一直坚持一个很简单的模式。团队里一定要有几个骨干高手把整个团队先立住。有他们在很多事情不用我亲自盯团队自己就能运转起来。遇到难题有人一起分析。遇到风险有人一起承担。遇到重要项目也有人能够独当一面。这样我才能抽出一部分时间放在团队规划、人才培养、跨团队协作这些真正属于管理者的工作上而不是天天忙着救火。所以我从来不会担心下属能力比我强。相反我更担心的是整个团队除了 Leader没有第二个能打的人。因为一个团队如果所有关键问题最后都只能 Leader 自己解决那说明团队战斗力还没有真正建立起来。最后我想说一个好的管理者要同时做好两件事第一不断提升自己的能力让团队愿意相信你、跟着你。第二不断培养更多能独当一面的骨干把整个团队的吞吐量不断提上去。只有 Leader 强而团队不强团队走不远。只有团队强而 Leader 不强团队也走不远。真正优秀的管理者不只是自己能打而是能让整个团队越来越能打。这就是我想说的。